滙豐銀行打算在香港裁員3,000人，以降低集團的成本效益率。有讀者看了我周一的評論不甚理解，問我可不可以先介紹一下成本效益率是甚麼？為甚麼成本效益率愈低愈好？
王冬勝先生並沒有詳細解釋滙豐銀行的成本效益率是怎樣計算的。從他的行文中去理解，我認為應該是指人力資源的成本效益率，是以公司在人力資源上的花費作分子，以公司的收益作分母，而得出來的；所以是一個百分比。這個比率愈低，表示不用花這麼多的錢在人力資源上，一樣可以得到同樣的收益。因此，成本效益率愈低，代表這間公司的賺錢能力愈強。
很多公司在計算效益成本時，所用的方法與滙豐相反，喜歡以公司收益除以人力成本，這樣得出來的是一個倍數。反映公司每在人力資源上花掉一元，可得到多少收益。從這個角度去思考問題會比較積極，公司應該做的是增加員工的賺錢能力，去提升效益成本的倍率；而不是透過裁員去降低成本效益的比率。
要提升員工的賺錢能力，方法很多。最直接的是加強培訓，提升員工的技能。較複雜的是改善工作流程，加強管理指導。此外，分行的選址，與恰當的廣告宣傳，都可以提升人力資源的效益。
可惜，以上都是難度較高的動作，滙豐的高層管理人員或者都已經努力過，但已經黔驢技窮，無法再增加效益，所以才不得不作出裁員下策了。
我從事管理工作三十多年，明白當公司要減成本時，最容易落刀的是裁員。因為大部分公司的主要成本都是人力與舖租；舖租有租約責任，要待租約期滿後才可以停。而僱傭合約的通知期，一般只有一至三個月，話炒就炒。尤其是有了強積金之後，僱主已供的強積金，部分可以用作炒人時要賠償的長期服務金，令僱主炒人時的額外成本大幅減少，以致機構在裁員時，沒有以前那麼多的顧慮。
然而，裁員是不是一定可以改善公司的成本效益呢？這卻不是必然的。如果公司的營運模式與戰略部署都有問題，公司不在這些關鍵問題上作改善，而只在人力開支上動腦筋，那就不可能光靠裁員便可解決問題。
公司是一個複雜的生命體，要調校得作全面的考慮，不能單向一面開刀，否則可能牽一髮動全身，削了某一方面的成本，卻拖累了整間公司的營運效益。
今次滙豐落刀的位置，似乎考慮得簡單一些。留下前線賺錢的銷售人員，削掉後勤的支援人員，表面上可削減成本而不影響收益；但有時支援不足一樣可以影響前線人員的賺錢能力，以致裁員後，公司成本效益不進反退。
一個人要瘦身，只能削肥膏，不能削筋肌；一間公司亦是一樣。如果滙豐今次落刀不當，削多幾次之後，大銀行可能變成小銀行。滙豐管理層慎之。
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